Führungsstrukturen im M&A Umfeld

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Wird eine Akquisition durchgeführt kommt es operativ sehr darauf an, welche Ziele der Eigentümer mit dem Erwerb verfolgt. In den meisten Fällen handelt es sich um eine Fond Ertrag optimierte Transaktion. Der Eigentümer hat das Unternehmen mit einem „angemessenen“ EBIT Multiple gekauft und versucht innerhalb einer definierten Zeitspanne das EBIT so zu hebeln, dass ein optimierter Verkaufspreis erzielt werden kann. Im Normalfall gibt es definierte Schwellwerte die der Akquisition zu Grunde gelegt werden, um die Performance und Entwicklung des Unternehmens zu bewerten (das Investorenziel liegt im Schnitt bei 15%). Im PE (Private Equity) Umfeld sind die Deal-Partner und das lokale Management auf einen höchst möglichen Verkaufspreis eingeschworen. Mit „Sweet Equity“ Verträgen werden das lokale Management und die operativen Eigentümervertreter am Zugewinn überproportional beteiligt. Es wird also eine Synthese zwischen Unternehmens- und persönlichen Zielen hergestellt. Der abgebende Eigentümer wird entweder ausbezahlt, oder mittels Auszahlungsplan für eine gewisse Zeit weiter an die Leistung des Unternehmens gebunden.

Eigentümer ist nicht gleich Eigentümer!

PE Unternehmen die den Eigentümer über einen Auszahlungsplan weiter an das Unternehmen und an dessen Erfolg binden, ersparen sind eine intensive operative Einflussnahme bzw. das Risiko einer massiven Überbewertung im Vorfeld der Transaktion. Ist der ehemalige Eigentümer motiviert über 3-5 Jahre die volle Verkaufssumme zu erzielen, wird er in der Bewertung realistisch und in der Unterstützung des weiteren Geschäftserfolgs motiviert sein. Geht der Eigentümer operativ unmittelbar nach dem „Closing“ aus dem Unternehmen, muss das PE Unternehmen einen Großteil der Risiken selbst abdecken und mitigieren. Die operative Einmischung gelingt je nach Kompetenz das PE Unternehmens besser oder schlechter. Das Wissen und die Erfahrung am Markt und im Geschäftsmodell des erworbenen Unternehmens ist entscheidend für die Erfolgschancen und den Ergebnishebel.

Eigentümer Kompetenz

Jeder PE Fond versucht ein diversifiziertes Portfolio aufzubauen um unabhängig von einschlägigen Branchen Entwicklungen zu sein. Das stellt die operativen Partner vor die Herausforderung, in mehreren Branchen Expertise vorzuhalten und sich operativ zu engagieren. Um den Management Anteil des PE Unternehmens schlank zu halten und somit den Ertrag pro „Deal“ zu optimieren, sind es meist wenige Partner die viele Unternehmen operativ betreuen. Es scheitert in den meisten Fällen daran, dass die verfügbare Zeit aufgeteilt auf die entsprechenden Zielunternehmen nicht ausreicht, um sich tiefergehend mit den erworbenen Unternehmen zu beschäftigen. Der Erfolg ist über die gehebelten Erfolgsaussichten maximal incentiviert, die zielgerichtete Handlungsfähigkeit über die verfügbare Zeit minimiert. Das führt vereinzelt zu einer Schieflage in der operativen Leistungsfähigkeit des Unternehmens. Es gibt in den meisten Fällen nur zwei große Stellschrauben an denen gedreht wird.

  1. Wachstum wird stimuliert indem Vertrieb und Geschäftsentwicklung hochgefahren werden.
  2. Einsparungen werden identifiziert um mehr EBIT aus dem gleichen Umsatzvolumen zu erzeugen.

Der gewählte Ansatz entspricht zu meist einem ausgeprägten Beraterhabitus. Es werden Annahmen getroffen, um die Stellschrauben maximal drehen zu können. Die initiierten Projekte entspringen meist einem hohen Vereinfachungsgrad, der den tatsächlichen operativen Voraussetzung im Unternehmen nicht immer Rechnung trägt. Wären maßgebliche Veränderungen einfach und offensichtlich, dann hätte das Unternehmen diese bereits umgesetzt.

Führungsstrukturen und Eigentümerwechsel

Wenn der Eigentümer wechselt, wird zumeist auch ein neues Management gesucht, um die neuen Manager entlang der Ziele des Erwerbers incentivieren zu können („Sweet Equity“). Es werden Verträge geschlossen, die einen niedrigen fixen Gehaltsbestandteil haben und der Hebel über den zukünftigen Verkauf realisiert werden kann. Das zwingt die Manager dazu – hart – die Ziele des PE Unternehmens zu verfolgen, da nur so ein lukratives Einkommenspaket auf die Laufzeit des PE Engagements entsteht. Es synchronisiert die Interessen des Erwerbers und die des lokalen Managements. Grundsätzlich ist das aus PE Sicht ein vernünftiges Vorgehen. Es gibt auch Kulturkreise in denen diese Form der Motivation gut funktioniert. In Europa führt das immer wieder zu einer Diskrepanz in der Vorstellung von gutem und nachhaltigem Management und kurzfristiger Gewinnoptimierung. Sehr gute Manager mit einem hohen unternehmerischen Gespür, werden deshalb diese Aufgaben scheuen, da sie in diesem Modell eine Auftragsarbeit eingehen. Der Gestaltungsspielraum ist an die Rahmenbedingung des „Deals“ geknüpft. Wird ein Manager über Geld motiviert ist dieses Umfeld ein gutes Betätigungsfeld. Für all jene die unternehmerischen Gestaltungsspielraum ernst nehmen und Führung authentisch betreiben, ist dieses Umfeld nicht optimal produktiv.


Ein Kommentar zu “Führungsstrukturen im M&A Umfeld”

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